10 月31日，中国汽车后市场领军企业开思宣布，已完成8000万美元C1轮融资。一定程度上代表开思已在汽车后市场领域牢牢占据行业头部地位。

汽车后市场的行业门户-AC汽车邀请开思创始人兼CEO江永兴接受专访，深聊他对汽配供应链赛道的判断和理解。

让我们来了解一下开思打动投资人与客户的硬核实力。

一问：开思哪些方面更吸引投资人？

江：从战略能力、组织能力、资源能力、运营能力，综合来看，开思做得还可以。最核心的，是在组织战略和执行上做得比较坚决。

二问：是否担心开思的盈利能力？

江：做企业当然要考虑盈利。当前某些业务，要更关注成本和效率，要有盈利模型，但某些业务属于战略性投入，是未来的业务。战略投入更看重的是在时间窗口，这两块要分开来看。

目前我们绝大部分业务来自高端车。从高端车原厂件来看，国内非4S体系里，开思的市场份额已经超过20%。在深圳，每两台维修的高端车就有一台在开思上采购原厂件。在成都、重庆以及不少城市，应该也达到这个比例。从全国来看，在非4S体系的高端车原厂件里，开思占了不小的比例。

在这个复杂的市场，单个品类能做到这个比例，已经证明了我们的实力。通过这个品类所建立起的公司核心能力，同时连接着更多车型品类，更多市场。

三问：在全车件领域，也有一些类似的企业，开思的特质是什么？

江：汽配交易的整个链条很长。从交易平台来看，交易的对象是产品加服务，是解决方案。很多人把汽配交易平台只当成产品交易的平台，这是有问题的。我们有几个核心观点：

第一，产业真正的痛点是在中低频件，即全车件。

全车件是长尾型产品，偏中低频，涉及车型多，SKU更是海量，供应体系复杂，再加上不同服务类型，导致其交易非常复杂。这决定了全车件交易结构不稳定，需要用平台思维进行聚合。这是很简单的一般商业逻辑。

保养件相对高频，高频的东西交易结构比较稳定。比如机油，维修厂是持续要买的，每个月有大量的采购，油品品类、供应商相对固定，如果价格谈好，就是一个比较稳定的交易结构。

通过平台逻辑将不稳定的中低频交易聚合起来，就会变成高频，这是汽车后市场很独特的逻辑。
全车件最大的痛点是如何找到需要的配件。一个配件需求产生后，先是要找正确的零件号，有了零件号，还要找对应的配件供应商，同一个配件又分多种不同品质，哪个对维修厂才合适？维修厂下单后，配送、财务结算、售后等过程，都会很复杂。

所以，行业真正的痛点是中低频件，是全车件。如果这块供给不行，或是平台的基础设施不行，或是服务跟不上，就很难给大的维修厂、连锁店做好服务，生意就做不起来。

第二，这是一个存量的市场，我们要用技术来提升价值传递的效率。

在EPC（配件电子目录）上查找配件对应的零件号，叫译码，目前整个行业有超过100万人在做这个事情。

不同汽车品牌使用的EPC都不一样，所以译码过程非常容易出错。译码一错，后面交易就会跟着出错，而且要等到买家收货时才能发现这个错误。目前整个行业的译码错误率，大概是在5%到10%，造成了很大的资源浪费。

我们做了一个搜索引擎，录入车架号，再输入配件名称或俗称，系统就能自动给出零件号。从分钟级的人工译码到秒出的自动译码，我们将效率提高了几个数量级。同时，我们把译码错误率从5%降至万分之三，精准度提高了两个数量级。这对行业的价值非常大，而且我们还在持续改进。

有了零件号，平台会根据维修厂的购买习惯、配件特性、所在地域等，匹配对应品质的配件和供应商，有原厂件倾向的推荐原厂件，让维修厂去选。这是我们的推荐机制，逻辑有点像基于推荐的天猫。

第三，开思定位为科技公司，更倾向于用科技手段给行业创造一个科技化的基础设施，建立行业标准，搭建数字化的信用体系。过去四年，我们把很多的精力放在构筑中长期的竞争力上，如平台技术、交易规则、售后服务规则、信用规则，还有更底层的基础设施等等。

我们希望利用我们的技术实力，做一些差异化的事情。

四问：您觉得开思在行业里形成壁垒了吗？从全车件供应链来看，核心竞争力应该体现在哪些方面？

江：开思已经构筑了行业的一个科技基础设施，还是有一定的技术门槛的，这需要企业具备综合竞争力，在这点上我们还是比较自信的。

搭建平台的挑战性很大，需要深入的思考。其复杂度和传统经销模式完全不是一个数量级。

搭建交易平台，实际是基于各方诉求重构整个产业链条的结构，重塑整个利益的分配，还要让用户体验更好，效率更高，要牵引大家遵从平台规则。从治理结构、运营和底层需要的技术来看，比较复杂，包括支付结算、底层基础设施、物流等等。

开思过去几年持续在做这块，市场表现也证明了我们的能力。到目前为止，绝大部分的客户对开思的评价还是非常正面的。

五问：现在全车件也有几家平台型企业，您怎么看竞争对手的发展？如何看待和他们之间的关系？

江：目前在这个“大”行业里，大家都还小，都还是大海里面的小鱼小虾。就像爬珠峰，攻顶是大家一致的目标，比较多的可能是从南坡爬，极少数从北坡爬，爬的方式不一样，所以构不成直接竞争关系，大家的想法都是想改造或者升级这个行业。

就像铁人三项一样，每个选手擅长的都不太一样，有些人擅长游泳，有些人擅长自行车，但是到终点谁能赢现在还不太好说。在团队、战略和执行上，开思做得还行，实力还算是比较强的。同行们每家的特点不一样，所以没有办法横向比较，更多还是要时间来证明。

六问：未来汽配供应链的发展会是什么样的一个格局？我们是否会形成像美国那样比较稳定的市场情况？

江：终极的情况会相对稳定，但中国走的路径跟美国一定会有巨大的差异，从早期到现在，我们一直坚信这点。

我们绝大部分合伙人都有长期的海外经历，对美国也有一定的了解。中国的基础设施，还有我们的消费习惯和文化，产业环境，包括信用体系等等，这些跟美国都有巨大的差异，发展路径真的不一样。比如滴滴，它跟美国的同行走的路径不一样；美团，在美国根本没有可对标的公司。

我们认为全车件领域会有一家比较大的平台型公司。是不是存在另外一些小的？也有可能，但一定会有一家比较大的。

在保养件的领域，可能会有几家胜出。因为保养件是典型的本地服务。保养件的连锁化率等因素还是有点复杂，到底这几家加在一起能够达到多高的渗透率，还要等待时间的检验。

全车件和保养件这两个领域，会有些重叠，但这两个领域需要的基因、能力还是有显著差别的，在很长的时间内，这两块都是差异化的。

七问：很多人觉得易损件更适合做自营，全车件更适合做撮合平台，您是否认同这个观点？

江：大的逻辑是有道理的。撮合或自营更多的是从形式上来考虑，底层的逻辑还是要看它的基础设施。选择自营或者撮合，是因为受到了很多的约束，因为任何东西都是边界的。

比如说保养件，如果能做出一个很好的全国性基础设施，可以将产品和服务不断标准化，这种情况下，它就可以变成一个平台。

因为还没有这样的全国性基础设施，现在做保养件只能通过自营方式去做。等这样的基础设施出现时，就看谁的资本更多、走得更快，就可以快速的做大。

所以，选择哪种形式，还是要看受到哪些资源约束，关键点在哪里。

八问：开思有没有比较好的方式去吸引维修厂入驻？有没有一些选择的标准？

江：有。主要还是凭借开思以技术创造和传递的价值来吸引维修厂。

对于维修厂来讲，一定要回到生意的本身，汽车维修是一项长期的慢生意。车主修车，一般只会在家和公司附近，就像上海车主不会没事跑到苏州去修车，如果配件质量不好，或是服务很差，车主下次就不会再来了。所以，维修厂最核心的需求，是优质供给。优质供给背后的逻辑，是要有产品服务的标准和信用体系。

开思做的，就是通过互联网的技术，将优质供给、产品服务的标准和信用体系推到维修厂的面前。配件查找效率更高，交易效率更高，服务体验也更好，采购更阳光更透明，对维修厂来说肯定是有价值的。

但过程的确面临一些挑战，如原有采购习惯的问题，或是原来利益的问题，需要一些时间去适应和调整。To B行业的特点是理性决策、多人决策，需要线下拓展团队逐步去引导。维修厂老板弄明白后，再加上开思的行业口碑，就很容易跟开思合作。

因此，选择维修厂的标准，就是选跟我们有共同理念和价值观的，比如他明显要卖假货、以次充好，这就不是我们的客户。

九问：开思初期是定位于豪华车全车件，现阶段对定位是否有所调整？

江：先澄清一个概念，高端车全车件是我们的切入点，但切入点不代表我们的定位目标。开思的定位从来没有改变过。

开思的愿景是，成为引领汽车后市场产业变革的世界级科技公司。我们要建行业的科技基础设施，包括交易平台以及底下的基础设施，让汽配采购更放心，这是我们的使命，从开思成立至今，没有变过。

实现这个目标很复杂，不可能一步到位，一下跑到马拉松终点。所以，开思的路径是选择从高端车全车件开始切入。

做高端车、中端车、低端车，很多逻辑是相通的。开思是在复杂的市场里联结优质资源，同时通过技术给他们赋能，让交易效率更高，让他们更有信用，更规范，更透明，更开放。这个逻辑也是没有变的。

十问：开思在高端车这块已经走通了，或者说做了一个比较好的样板。然后，开思会向中端车去扩展吗？与高端车相比，中端车的难度体现在什么地方？

江：是，我们的中端车，在很多的城市进展不错。因为底层的逻辑是相通的。目前会聚焦在全车件、专业件这些品类上。

其实高端车的门槛更高，因为车主要求更高。上游供应链，包括供应商和厂家，体量都比较大，早期要去做这个是很难的。

可能跟华为的风格有关系，我们一上来就选了条比较难的路，但一旦做起来，所建立的门槛也会比较高。

放在交易平台的大逻辑下，中端车没有太大的区别，只是买卖双方的标签稍微有些变化。