2020-01-10 14:19
意义级联比目标级联更能够让公司目标转化为员工目标。
为员工设定目标并进行考核是几乎每个公司都会做的事，高层领导在年初设定半年目标和全年目标，员工在领导的大目标框架下再自我设定各项小目标，这种目标制定模式一直延伸至组织链的最底层，直至所有员工都制定出一套与组织宏观目标相呼应的微观目标。
畅销书作者马库斯·白金汉（Marcus Buckingham）与德勤首席学习官阿什利·古道尔（Ashley Goodall）合著的《有关工作的九个谎言：自由思考的领导者对于现实世界的指南》（Nine Lies About Work：A Freethinking Leader’s Guide to the Real World ）中指出，这种目标级联看似科学而严密，但在实际推进过程中会发现很多误区：目标并不能激励员工、无法跟踪业绩甚至无法较好地评估员工表现。
随着新一年的展开，你可能会被要求记录你的目标完成进度。接着，在年底，你会被要求完成一份自我评估报告，就每项目标的完成进度发表感想，上交团队领导审阅，然后领导会将所有信息输入公司绩效管理系统，作为你今年业绩的永久记录，这将决定你的工资、你是否可以得到晋升甚至是继续聘用。
现在，最好的公司都做到了目标级联（目标级联是将目标从组织的一个级别转换到下一个级别的过程，以确保组织的战略与个别员工的活动和目标保持一致）。德勤（Deloitte）每年在目标设定、跟踪和评估方面的支出为4.5亿美元；拥有超过五十万名员工的埃森哲（Accenture）的支出是这个数字的两倍多。每年花费将近10亿美元用于目标设定跟踪与评估，想必这样的投入确实会带来非凡的好处。
每个公司都有所不同，每个公司亦有自己的计量方法。但是所有这些目标设定背后有三点最常见的好处：第一，目标通过将每个人的工作协同在一起从而激励员工提高业绩；第二，跟踪目标的“完成百分比”将产生关于团队或公司全年进展的有效数据；第三，目标达成后，公司可以在年底评估员工的表现。
目标被视为业绩表现的激励、跟踪和评估指标，目标的这三项核心功能即是我们为何投入如此多的时间、精力和财力的原因。
但也存在一些误区：
目标并不能激励员工
就目标作为业绩激励这一点而言，领导的一大忧虑是员工大部分精力都投入到无法产生期待结果的工作上。因此创造一套级联目标有助于缓解领导的相关忧虑，让领导相信每个员工都朝着正确的方向努力。
但如果公司目标本身无法带来更为积极正向的作用，那么这些目标级联非但不能激励员工，反而会限制员工。
例如销售配额指标。领导之所以设定销售配额指标，是因为他们希望通过指标激励销售人员的表现。但实际上销售指标并不能按照领导期待的模式运作。最优秀的销售人员在年底前几个月就完成了销售任务，但他们开始推迟完成，这样就可以把销售任务“存起来”，确保下一年能有一个良好的开端。销售目标实际上降低了顶级销售人员的业绩——它们是业绩的天花板，而非催化剂。
那些在销售指标线下苦苦挣扎或者表现平庸的销售人员又是什么样的情形呢？难道目标设定不能助他们一臂之力把他们推得离销售指标更近吗？实际上，对于表现不佳或表现平庸的销售人员而言，销售指标的制定会给他们增加诸多压力。如果硬性施加公司目标的压力有时会让员工产生恐惧心理。在最坏的情况下，被恐惧支配的员工可能采取不恰当的、有时甚至是非法的策略以实现目标。
销售配额指标实际上可以成为领导预测公司任何既定时期的最高收入的参考，然后向董事会和投资人汇报，这样所有利益相关方能够对预期收入有一定认知，并在此基础上对成本、投资以及最终对现金流进行评估。
优秀的领导依凭丰富的经验能够设定一条基本目标，不同销售人员的业绩将在这一目标周围波动，有的销售人员超额10%完成，有的销售人员还差10%，然后年底所有人的销售业绩汇总在一起，整体的销售目标达成预期。
但是这些销售目标并未创造更多的销售，销售目标仅可以预测业绩，而不能创造业绩。
目标无法跟踪业绩
目标是否可以帮助公司成功跟踪业绩呢？答案是非常难。原因很简单：朝着目标的进展不是线性的。
在现实世界里，就所有目标而言，只会存在两种结果：要么完成目标，要么没有完成目标。目标的实现是二进制的。也许你想要在途中设定一些中间目标，在这些中间目标完成（或失败）后把它们划掉，但你永远无法在划掉这些中间目标或小目标的同时，给你的大目标添上一个完成进度。这样做只会产生关于目标进展状态的误读。
目标并不能较好地评估员工
最终，在评价员工绩效层面，目标的作用有多大呢？我们可以根据一个人实现了多少目标来评价他吗？很多公司当然这么做了，但问题在于，除非我们能将每个人目标的难度标准化，否则我们根本不可能客观地评判每个员工的相对绩效。
诸如，我们需要对两名员工的绩效进行评估。他们都有5项目标需完成，在年底一位员工完成了3项，另一位则完成了5项。这是否意味着后者表现更好？不一定。也许前者其中一项任务是“管理一个庞大的项目”而后者其中一项任务是“泡一杯茶”。如果我们使用目标完成情况来对他们进行评估，我们需要首先精确校准每一个目标的困难度，我们需要使得两名员工以完全相同的比例尺衡量其每一项目标的难易程度。
然而，实际上这种校准是不可能的，所以我们亦无法对两名员工的业绩做出评估。
在现实世界里，我们有必须完成的任务，我们称之为“工作”。在理论世界里，我们称之为“目标”。工作总是在你之前，而目标总是在你之后，它们是你的后视镜；工作是具体细致的，而目标是抽象的；工作总是很快发生变化，而目标却总是改变很慢，甚至不发生变化。
但如果我们改变观察事物的视角，目标亦可以变成正面力量。
衡量一个好目标的唯一标准是，该目标是否是某人自愿为自己设定的目标。只有将自己眼中的价值转化为目标，这样的目标才真正具有作用。任何由上级施加的目标都无法称之为目标。
因此公司内部创建级联目标时，应该尽最大努力确保每一名员工都理解对公司最有价值的事物。
最优秀的领导能够意识到，他们的员工聪明无比，不需要通过每年的硬性目标设定来让员工达成一致。相反，这些领导努力向他们的员工传递工作的意义、目的、使命以及真正有价值的贡献和方法论。这些领导知道，在一个深知工作意义的团队里，每个人都有足够的动力去主动设定目标，以实现工作的真正意义。是这种对工作意义的共同认知创造了员工的一致性。
目标级联是一种控制机制，而意义级联却是一种释放机制。通过意义级联，每一名员工的工作环境得到激活，但意义级联将控制的核心——选择权、决定权、优先级和目标设定——留给了员工自身。
领导常常认为员工的不足是行动力的不足，恰恰相反，是意义的缺失——员工缺乏对工作目的清晰而详细的认知，缺乏完成工作时应遵循的价值观。我们的员工不需要别人告诉他们该做什么，他们希望被告知这么做的原因。