2020-01-06 12:49
日前，北大-青腾未来产业学堂课程【裂变创新——数字化战略】在深圳腾讯总部举行。
腾讯创始人之一、原腾讯执行董事兼首席技术官张志东（Tony）以“腾讯的变革与思考”为主题，向来自各行各业的领军企业学员介绍了腾讯3次重大组织变革的来龙去脉，他把企业类比为球队，好的企业团队就像好球队一样， 队员之间可以相互补位。好的企业文化，能帮助企业debug航向。
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以下为张志东青腾大学分享内容：
腾讯自1998年成立以来，经历了3次重大组织变革：
第一次是2005/06年，上市以后，鹅厂进入多个领域，原有的团队结构不能适应，组织变革解决了多元业务与组织架构的矛盾；
第二次变革发生在2011/12年，移动互联网大潮来临，鹅厂原有的组织结构不适应移动互联网，需要通过变革去拥抱移动互联网；
第三次：2018年，AI、大数据和云三大技术浪潮推动腾讯的第三次组织变革，去拥抱产业互联网。
腾讯算是比较幸运，在过去20年里面遇上了几次巨大技术的变革。第一波赶上了PC上网的大潮，第二波赶上了手机上网的大潮，第三波组织变革的大背景是“A-B-C”时代的到来，即人工智能、大数据和云，这是移动互联网后一个全新的时代。
腾讯从1998年开始，从创始团队5个人一个“小作坊”，发展到一家上市企业，用了6年时间。我和Pony是大学同学，他比我早工作几年，在一家做寻呼服务的公司工作。在场如果有同学比较年长，应该听说过BP机，公司有事情就会call你，BP机上显示数字还要在纸上查一下，101是姓李，200是代表请你回来，101-200，连在一起就是“李先生请你回来”。我记得刚工作，第一个月薪水，就去买一个BP机。
1996年左右开始流行中文BP机，中文寻呼对职场人士吸引力挺大的，记得当时中文寻呼台的服务月费，还要过百元，蛮贵的。腾讯最早的主业，是给中文寻呼台开发系统，叠加互联网的应用，如Web-Paging网页寻呼，Email-Paging电子邮件到了转发到BP机上，诸如此类的寻呼通信+互联网的应用。OCIQ（QQ在2000年之前的产品名）则是一个副产品，用来帮助寻呼台增加呼量。
1998-1999年时候，寻呼业还在发展，鹅厂的“小生意”也能生存。到了2000年，寻呼业开始急剧的走下坡，手机的价格下降比较快，年轻人工作会首选买一台手机而不用BP机，我们的客户，各家寻呼台，开始关门的关门，合并的合并，鹅厂的主业也就难以为继，反而是副业OICQ在疯狂的增长。
腾讯的运气比较好，那个时候互联网正在起步的时候，这是“天时”。深圳的环境特别包容、开放，是“地利”；“人和”就是几个创业伙伴之间，有好多年的同学关系，创始员工也都是热爱网络的“网虫”，这是一个信任度很高的团队。我们头三年的目标挺简单：第一个就是希望公司能活下去；第二个就是把产品和服务做好，不让用户掉线，少挨骂。腾讯头三年目标大概就是这样。
2004年，腾讯在成立6年后在香港的主板上市；这得益于两点：一个是PC互联网大潮来临，中国电信的基础投资巨大，那个时候PC上网的网民每年都是翻倍以上的增速；另一个是2002年的时候，中国移动和中国联通推出了SP的计划，我们用手机短信里开发了一个叫移动QQ的服务，找到了适合腾讯特点的，用户群很广大，但付费额很小的商业模式。
中国移动和中国联通当年推出的SP服务平台，名字分别为“移动梦网”（Monternet）和“联通在信”（UNI－INFO），这个运营商打造的平台，对中国互联网产业帮助很大，当年的新浪、网易、腾讯等公司，均是受益者。腾讯也因为移动QQ这个服务实现盈利，进而符合上市条件。
2004年上市后，腾讯上线了门户（QQ.COM）、新闻、搜索、电商，一下子就从一个通信娱乐的公司变成了业务多元化的企业，从2004年-2010年这6年里，鹅厂从1千人走到1万人。但在2005年，也就是上市后第2年，我们很快就遇到组织“阵痛”，团队管理和资源分配都面临很大的内部矛盾，鹅厂在这一年里，做了第一次大的组织变革。从部门的制度变成事业部BU（Business Unit）。每个BU会有一个小的“CEO”，BU负责人既要负责研发又要负责市场，这个结构对当时来讲还是有蛮大挑战的。
这个挑战主要来自于人，因为事业部第一负责人他其实是跟当一个部门经理的要求不一样，事业部更像是一个小的CEO：他不仅要有业务能力，还要有足够的威望和文化认同度，能被同事所信任。
幸运的是，在这一次的组织变革里，一些老同事能挺身而出，承担转型的挑战，从原来只是管一个部门，变成整个事业部的负责人。和另外几位空降的职业管理人，以及几位创始人，一起组成了一个新班子，这是腾讯管理团队第一次大的组织变化。
这次组织变革的效果不错，解决了原来创始人的能力瓶颈问题，企业有了比较快速的发展。到了2008年奥运会那一年，腾讯恰逢10周年生日，那时候业务发展得势头不错，没有人感觉到世界将会发生巨变。
同年夏天，从Apple的App Store发布开始，另外一个时代已经开启。但当时我们还没有感受到危机感，还完全没有意识到，智能手机和3G的大潮会如此汹涌澎湃，后来导致了腾讯第二次历史上的组织变革。
腾讯第二次大的组织变革，发生在2011/12年。就是围绕着手机来变革，把移动事业部拆分，合并到各事业部群。如，QQ的团队集中在一起，手机和PC的产品研发合并；Qzone的手机/PC团队合并，Game也是同样；所有的产品均是PC/手机一体化。伴随这次组织变革，还有几次大的资本运作，搜索并给了搜狗，电商并给了京东。以及后来伴随微信的快速成长，微信事业部群（WXG）的成立。再之后，腾讯坚定了“连接”的战略，即“把半条命交给合作伙伴”的发展模式。
腾讯第三次的组织变革，则发生在2018年9月，内部叫“9·30”变革，这是腾讯面向ABC时代（AI+Bigdata+Cloud），拥抱产业互联网的变革。个人感觉，这次组织变革的难度，会比上两次变革大很多。
主要的难度在于变革的时间有些姗姗来迟。2015-2017这三年里，鹅厂享受了移动互联网递延的红利，除了移动互联网的用户在快速增长，用户在智能手机上投入的时间和消费意愿，也在快速的增长。这种递延的红利，加上团队的努力，鹅厂这几年的各项业务均获得高速增长，算是一个舒适区。但也因此，让企业对新的技术时代大潮，在A-B-C时代端倪初现时，企业会不够敏感，未能感受到足够的“痛感“。
定力，就是指管理层要对长期方向的坚定，不要太在意短期数字的表现，这种定力对大型企业来说特别不容易做到。
另外，填坑补课的过程，自然也不会顺风顺水，必然会有挫折，组织上下都需要有足够的耐心，摔倒了就再爬起来，变革不太可能一步就能完成，估计还需要持续的变革。
提到企业文化，给在座的创始人们提一个问题：你的团队和企业文化，能否帮企业debug航向？
没有人是全知全能的，企业创始人和管理层也一样，当他们的认知盲区影响到企业航向的时候，如果企业文化能有一定的debug能力，也许会是一种内在的力量。
企业在初创阶段，员工数量较少的时候，建立信任和debug机制相对比较容易，因为大家见面沟通的机会足够多；但当企业规模大到一栋楼都装不下，员工与创始人和高管直接沟通的机会就会变得越来越少。
一家大型企业，数千人一起开大会，也许管理层在台上面慷慨激昂，下面员工表面上热烈鼓掌，但私下却在各种群里传“小道消息”。如果企业没有建立合适和顺畅的沟通机制，年轻人容易跑去各种网上匿名社区，因信息不对称而产生许多负震荡。这是移动时代的新特点，对所有大型企业的组织文化来说，都是巨大的挑战。
创始人根据自己的特点，为企业员工提供挑战他权威的机会，或许是更利于发挥团队智慧和弥补高管盲区的做法。当然，不同行业的特点有很大差异，不同风格的创始人、不同企业的文化也有很大的差异。创始人如何建立一种debug机制，以适合自己的企业，适合自己的团队风格，路径和方式均会有很大的差异，我个人感觉，这个问题，是蛮值得在座各位创始人思考的问题。
下面谈谈企业组织能力。（我）见过一些强调执行力的行业和强悍的企业，有时候喜欢用“军队”这个词来比喻企业。“军队”类型的企业，拥有极强的执行力，其CEO就像“超级CPU”，汇聚全公司所有的信息，英明果断选择最高效的路径，并且从上到下强力推进执行。在特别强调执行力的行业里，会存在有这类风格的明星企业。
对于互联网科技性质的企业，我本人则更喜欢用“球队”来比喻。“球队”没有像军队那么强的中心化特征，球队虽然说有教练，但是同时也会有其他的角色，像前锋、中场、后卫，生态里还有观众、赛场、对手、社区等。球队是一个相对多元的合作机制，教练是轴心，每个人的信息透明度要比军队高，每个队员都需要了解球队的风格、战略意图，在场上也会有他能创造发挥的空间。
再优秀的球队，也会有失误的时候，也会有丢球落后和输球的时候，但对优秀的球队而言，球队文化崇尚的是互相补位而不是抱怨，成员们可以齐心合力改进各个环节。球队文化比较契合互联网这种需要高度创造力的行业，创始人就是球队的教练，如果你能尊重你的队员，给他们合适的debug空间，球队会变得更有创造力和魅力。
每家企业都有很多bug，最好在你比较顺风的时候去看到下一波的变化，如果晚了的话，就要面临转型，然而体量越大，转型就越困难。如果能够有一群热爱这个团队的人，愿意陪你一起debug，就是一个很棒的团队。